ECS_2016

ECS: crisis management and governance issues


International affairs, Public policy, Communications & Marketing issues from an innovative perspective

Una reflexión perspicaz sobre las mejores prácticas de motivación, desafíos y soluciones, y conceptos que los líderes de proyecto y desarrollo de negocio deben "desaprender".


Supone una hipótesis interesante que los 'líderes más rodados' se sintonizan con las tendencias culturales de su escenario laboral. La cultura del lugar de trabajo y la cultura social están íntimamente entrelazadas y cada una influye en la otra.

Los líderes más estratégicos pueden ser aquellos que marcan tendencias escuchando a sus empleados y entendiendo cómo apoyarlos, en términos de salud mental, productividad, flexibilidad, etc. Las organizaciones se crean a partir de seres humanos, y aunque la mayoría de las organizaciones tienen algunas medidas de ajuste para los empleados que conducen a algunas creencias compartidas -misión, visión, códigos de buenas prácticas, etc.- , aún es importante que los líderes recuerden que sus organizaciones están compuestas por profesionales que no solo tienen diferentes deseos y necesidades, sino que deseos y necesidades evolucionan con el tiempo, en respuesta a las experiencias de la vida. La crisis sanitaria es un ejemplo gráfico perfecto y en progreso.

Para los líderes de proyectos que quieren motivar a sus equipos, un gran comienzo es aprender técnicas de coaching. Formulemos preguntas poderosas y abiertas, capacitando a las personas para encontrar soluciones a los problemas, estructuremos un comportamiento inclusivo y flexible y establezcamos un tono que dé la bienvenida a la experimentación y, de vez en cuando, al fracaso.

En la cultura occidental somos reacios a los conflictos en el entorno laboral. Si bien la armonía es importante, también es importante fomentar la disidencia. La reciente publicación de Todd Kashdan, “The Art of Insubordination”, y antes de esta, otros libros como “In Support of Troublemakers” de Charlan Nemeth, explican cómo la seguridad psicológica es solo una parte del puzzle corporativo para que las organizaciones sean efectivas y exitosas. Otra herramienta es fomentar opiniones contrapuestas y usar esas opiniones para validar y fortalecer la toma de decisiones y la solución.

¡En algunos casos, resistir la tendencia es más importante que sintonizar con las tendencias!
Imagen: Michael Page, 'Team-building activities: how to motivate your staff'
Imagen: Michael Page, 'Team-building activities: how to motivate your staff'

Hay una variedad relevante de conjeturas sobre cómo motivar a los miembros de un equipo. ¿Deberíamos utilizar motivadores extrínsecos? el salario, el entorno laboral, las ventajas, etc., ¿o deberíamos centrarnos en aprovechar el sentido de significado, los valores y las pasiones de cada miembro? En ambas perspectivas, corremos el riesgo de perder algo que es el poder del “sí pero qué más”. Las estrategias que se focalizan en la jerarquía de necesidades de Maslow a veces pasan por alto que los humanos están motivados por una combinación de componentes hilvanados de forma espontánea, mutante, evolutiva. El dinero proporcionará un cierto nivel de motivación, aprovechar las cosas que son significativas para el individuo contribuirá parcialmente a ofrecer vacaciones y los medios para usarlas es a menudo un buen incentivo porque todos tenemos cantidades finitas de tiempo. Algunas personas están motivadas por estatus, reconocimiento, premios o títulos. Eso no los posiciona necesariamente en un lugar diferente en la jerarquía: lo cual significa que la motivación es complicada y no es igual para todos/as.

Conocer las fortalezas de los miembros de su equipo, sus valores, lo que es importante para ellos, sus obligaciones... es realmente muy útil como punto de partida para la motivación. Comprender cómo los miembros del equipo como individuos interactúan como equipo u organización. ¿Qué les importa colectivamente que quizás a nivel individual no aparente ser tan importante?

Como entrenador de equipos de gestión de proyectos y/o programas, un mantra es "pregúntale a tu cliente", y creo que esto es algo que los líderes de proyecto pueden hacer de manera táctica en cada escenario: solicitar. Tenga discusiones 1:1 y colectivamente sobre lo que motiva al equipo. ¿Qué necesitan y quieren las personas para sentirse positivas, entusiastas, comprometidas y leales al objetivo del equipo, el proyecto o, incluso, la institución a la cual pertenecen?

En un proyecto que lideré en África Occidental hace unos años, mi equipo local se sentía desmotivado por una razón simple: estaban saturados de la 'mala comida'. Entonces, durante las misiones interprovinciales e internacionales a países de esta subregión comenzamos a diseñar un menú de comida preparada por un equipo de cocina integrado en el propio equipo, en el cual todos miembros del equipo participaron en la elección del mismo.

Esperábamos que una mejor cocina hiciera que la gente se sintiera menos resentida, que los llevara de vuelta al centro o se sintieran neutrales. Lo que descubrimos fue que el equipo estaba colectivamente motivado positivamente por la mejora notoria de la comida. No solo pasamos de -5 a 0 en la escala de motivación, en realidad alcanzamos un +5. De hecho, nuestra cocina llegó a ser tan popular que solíamos contar con colaboradores/as que participaban activamente en algunas tareas de forma voluntaria para disfrutar de los almuerzos. Encarecía nuestro presupuesto, pero generó como resultado menos desperdicio de alimentos, mayor apoyo para trabajar horas adicionales y se convirtió en un evento social de interactuación, ya que nuestros proveedores proporcionaron los platos principales y los miembros de nuestro equipo aportaban sus postres favoritos.

Ahora bien, cuando se trata de motivar equipos y organizaciones, ¿qué conceptos deben “desaprender” los líderes de proyecto y desarrollo de negocio global?

¡Qué pregunta tan provocadora! La sugerencia es que los líderes de proyecto desaprendan cualquier cosa que implique que hay un 'modo correcto' y un 'modo incorrecto' de gestionar la mayoría de las tareas. El pensamiento “o esto o lo otro” crea trampas y nos ata a la parálisis del análisis. Habitualmente, cualquier elección tiene pros y contras. Y a menudo, no tenemos la oportunidad de probar nuestras decisiones. Entonces, no sabemos cuál hubiera sido el resultado si hubiéramos elegido de manera diferente.

Agreguemos a eso, desaprender cualquier visión exclusiva para administrar personas y proyectos. Las personas son individuos y, si bien tienen similitudes, también posees muchas diferencias. ¡Lo que funciona con una persona puede no funcionar con otra, y lo que funciona con una persona el lunes puede no funcionar con ese mismo sujeto el viernes!

Como dice el viejo adagio y la Ley de Murphy: "Todo lo que puede salir mal, saldrá mal". Tratando con los líderes actuales de proyectos innovadores sobre la motivación de los equipos, si les preguntamos ¿cuáles son los mayores desafíos que enfrentarán y cuáles son las soluciones?, nos responderían: posiblemente, los mayores desafíos y oportunidades son las propias personas que componen el equipo y colaboradores periféricos. Las personas suelen ser la fuente de los problemas del proyecto, debido a la comunicación ineficaz, los requisitos cambiantes o inciertos, la incomodidad con el cambio y la dificultad de traducir acciones específicas en necesidades más amplias. Henry Ford dijo la famosa frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho caballos más rápidos”. Henry Ford fue un empresario norteamericano brillante y con mucha visión, lanzando en 1903 la Ford Motor Company: a principio del siglo XX no necesitábamos un caballo más rápido en la industria del automóvil; esa hubiera constituido una solución parcial al problema a resolver. Necesitábamos algo que nos llevara de A a B en menos tiempo, que fuera más cómodo y que pudiera transportar a más de una persona y sus maletas.

Es popular hablar del térmico inglés 'VUCA' (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) y, sin embargo, ninguna de estos cuatro elementos en sí mismo supone un conflicto. El conflicto reside en nuestra reacción ante ellos. Por lo tanto, comprender cómo funcionan los humanos, apreciar la forma en que el cerebro procesa para protegernos y ver cómo las personas varían en su reacción a los mismos estímulos es importante para proyectar el éxito.

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*** Publicaciones sugeridas sobre técnicas de gestión y motivación de equipos: 1) el libro más reciente de Carole Osterweil, "Neurociencia para el éxito del proyecto", ayudan a los líderes de proyectos a comprender cómo la neurociencia puede informar las decisiones y experiencias del proyecto. 2) El trabajo del Dr. Josh Ramirez, la Dra. Shari De Baets y la Dra. Jodi Bull Wilson en el Instituto de Gestión de Proyectos Neurológicos y Conductuales (NBPMI.com) es otra fuente de capacitación y materiales sobre el impacto del cerebro humano en el funcionamiento de los proyectos.



La pandemia fue el último golpe al sistema para las organizaciones, redefiniendo la forma en que los Project Managers (PM) y Directores de Desarrollo de Negocio planifican de manera proactiva los riesgos de cualquier escala. Pero persiste la necesidad de que los equipos se preparen para lo inesperado. En medio de los disturbios geopolíticos y las interrupciones de la cadena de suministros, las preocupaciones de que los puntos ciegos de una organización podrían desviar los proyectos; convirtiéndose en siendo tema vital.

Según el Informe de riesgos globales 2022 del Foro Económico Mundial, el 42% de los líderes empresariales y gubernamentales cree que la volatilidad y las sorpresas prevalecerán en los próximos tres años. Y esas amenazas pueden tener consecuencias a largo plazo.


Crédito de imagen: KPMG | Rethinking risk
Crédito de imagen: KPMG | Rethinking risk
Caso práctico: la Agencia Espacial Europea apunta que el lanzamiento previsto para 2022 de su primer vehículo explorador de Marte probablemente se retrasará al menos cuatro años después de que suspendió las relaciones con la agencia espacial rusa Roscosmos, un socio del proyecto, debido a la invasión rusa de Ucrania. El aplazamiento también obligará a los científicos a esperar la recompensa final de la misión: 'big data' crítica para la investigación.

Entretanto, las barreras de la cadena de suministro han frenado el lanzamiento de proyectos de granjas solares en Sudáfrica. Los patrocinadores potenciales del proyecto se retiraron en medio de los crecientes costes de envío de paneles fotovoltaicos, poniendo en suspenso los planes para construir energía más sostenible en la región.

“El enfoque de la gestión de riesgos ha cambiado en todo el mundo”, comenta Mohamad ElHelaly, PMI-PBA, PMI-RMP, PMP, director de proyectos y operaciones, Concrete Plus, El Cairo.

Conscientes de que cualquier evento individual puede tener un efecto en cascada en los presupuestos, los plazos y los resultados finales, los gestores Senior de proyectos deben anticipar y planificar escenarios con diferentes variables: a nivel local e internacional, y deben ser más proactivos que nunca. “No espere a que las cosas vayan mal para implementar la gestión de riesgos”, dice ElHelaly.

Así es como los PM están repensando la gestión de riesgos en un mundo de volatilidad e incertidumbre.

Destacamos tres factores:

✔ Reduciendo el factor sorpresa
✔ Buscando 'Soluciones Inteligentes'
✔ Expansión de expectativas y responsabilidad

Crédito de imagen: EALDE Business School
Crédito de imagen: EALDE Business School
Reduciendo el factor sorpresa.

Para reforzar la gestión de riesgos, los Project Managers (PM) deben reforzar los procesos, señalar las brechas en las evaluaciones y facilitar talleres formativos. Dichos pasos ayudarán a los equipos a adelantarse a los 'eventos del peor de los casos' y limitarán la posibilidad de que cualquier proyecto se convierta en un ciclo interminable de imprevistos.

Cuanto más énfasis se ponga en la gestión de riesgos, más fácil será gestionar los riesgos cuando se materialicen. Incluso si se materializa un riesgo que no se identificó, un equipo que se centre en la gestión de riesgos tendrá la mentalidad, las metodologías y la experiencia para reaccionar ante esos riesgos.

Los equipos ahora deben dedicar más tiempo a la planificación inicial de proyectos y crear registros de riesgos más sólidos mediante la evaluación de la variedad de amenazas, desde lo desconocido hasta lo inimaginable. Esto significa expandir la cantidad de partes interesadas que brindan comentarios sobre la revisión de riesgos. Por ejemplo, involucrar a proveedores, socios, clientes y consultores de la cadena de suministro con el objetivo de apoyar a profundizar en el análisis de riesgos y depurar la evaluación de la exposición al riesgo.

Los riesgos, como la pandemia o los eventos relacionados con un conflicto bélico que afecta a varias regiones del mapa, son difíciles de abordar, ya que son riesgos desconocidos. Pero siempre hay una manera de minimizar la exposición a esos riesgos, como dedicar tiempo a redactar contratos sólidos y órdenes de compra que puedan brindar protección.

Al desarrollar proyectos internacionales, es más probable que los contratistas se asocien con empresas locales que tienen un mejor conocimiento del área y acceso a recursos y personal locales. Las empresas e instituciones pueden compartir el riesgo en forma de acuerdos de consorcio. En esos tipos de asociaciones, los contratistas pueden minimizar la exposición al riesgo. Más allá de esos pactos, los líderes de proyectos pueden minimizar los riesgos de aumento de precios redactando acuerdos cuidadosos y detallados: por ejemplo, firmando cartas de intención con contratistas o proveedores durante la fase de propuesta del proyecto.

Podemos agregar contingencia para la adquisición de ciertos bienes que podrían verse afectados por una nueva ola de COVID-19 y a nuestro cronograma de tiempo de entrega. También invertir más tiempo asegurándonos de que nuestros contratos incluyan todas las cláusulas necesarias para estar protegidos como parte de un plan de respuesta al riesgo. En ese escenario, los PM también podrían considerar cambiar los modelos de contrato de un pago de suma global a un costo reembolsado.

Muchas organizaciones y equipos actualmente están ajustando sus procesos: para mitigar el impacto de la volatilidad de los precios, algunos líderes de proyectos han establecido plazos estrictos para que los clientes acepten propuestas de contratos. Agregando un lenguaje contractual que se basa en el alivio de circunstancias imprevistas, como cambios en las regulaciones o nuevos requisitos relacionados con posibles amenazas para la Salud. Integrando aclaraciones adicionales sobre el cronograma, el precio de los productos básicos y los costos que podrían afectar los cronogramas debido a la cadena de suministro y/o problemas laborales.

También es necesario profundizar en los esfuerzos de mitigación de riesgos existentes, comenta Yasir Masood, PMI-RMP, PMP, consultor de proyectos y riesgos, GleeYM, Toronto. Masood desarrolla documentos de apoyo al registro de riesgos, como mapas de pre-visualización, diagramas de influencia y árboles de decisión. También interpreta '¿Y si?' análisis para evaluar diferentes escenarios, particularmente riesgos desconocidos.

“Mi objetivo es mantener el registro de riesgos simple y fácil de entender para todas las partes interesadas”, dice Masood, quien formó parte de un comité este año para actualizar el examen de certificación Risk Management Professional (PMI-RMP)® de PMI. “Los miembros de un proyecto tratan de agregar información al registro de riesgos y crea confusión, particularmente cuando el registro de riesgos es revisado por la alta dirección y los miembros del equipo que no están directamente involucradas. Así que mi objetivo es mantenerlo simple y directo para que todos en la organización puedan entender el lenguaje y el contexto”.

Buscando 'Soluciones Inteligentes'.

Los líderes de proyectos con miras a la innovación también están recurriendo a la tecnología para identificar y mitigar los riesgos. Al apoyarse en datos imparciales que pueden establecer patrones claros, los equipos pueden señalar problemas de manera proactiva y ganar confianza en su hoja de ruta, planificando las amenazas correctas.

Por ejemplo, en Boeing, los análisis avanzados ayudan a los equipos a detectar posibles problemas de seguridad durante todas las fases. Los equipos recaban datos sobre todo, desde la fabricación hasta el rendimiento de por vida de una aeronave. “Una mirada holística a los datos revelará correlación y causalidad, en lugar de un enfoque de aguja en un pajar”, señala Vishwajeet Uddanwadiker, Vicepresidente de Análisis de Seguridad Aeroespacial de Boeing, Seattle, EE.UU. “Se trata de identificar las señales correctas en mitad del ruido. Combinamos la ingeniería de sistemas y el conocimiento del dominio con análisis avanzados para modelar el riesgo de seguridad”.

Las herramientas de automatización también cambian las reglas del juego. No solo constituyen una buena herramienta para los equipos para generar más datos sobre posibles riesgos, sino que también liberan más tiempo para que los PM tomen decisiones estratégicas. Por ejemplo, Halliburton utiliza inteligencia artificial y aprendizaje automático para generar modelos repetibles y obtener información para mapear los riesgos de sus iniciativas en la industria del petróleo y el gas.

La inteligencia artificial y el aprendizaje automático pueden ser particularmente útiles para evaluar los riesgos de interrupción de la cadena de suministro y durante proyectos ambientales o de infraestructura, comenta Masood. Pero advierte a los líderes de proyectos que no sigan ciegamente a los robots: deben equilibrar esos conocimientos con los aportes y análisis humanos. “Los proyectos son para las personas y son administrados por seres humanos”, apunta Masood.

Si bien es bueno que la inteligencia artificial (IA) y otras herramientas tecnológicas se utilicen para maximizar la productividad y mejorar los proyectos, muchos PM son reacios al cambio y se sesgan e intentan encontrar formas de hacer que la tecnología falle, lo cual genera sobrecostos y demoras. Más allá de eso, la IA no puede medir comentarios valiosos de las principales partes interesadas que tienen el poder de ejercer presión que puede retrasar o detener un proyecto. El software puede guiar a los equipos para seleccionar una ruta para un proyecto complejo en el sector público-privado internacional, en función de los datos disponibles, pero las decisiones impulsadas por IA pueden rechazarse o cambiarse; en función de los comentarios de los miembros de la comunidad, así como de los organismos gubernamentales y reguladores. Por lo tanto, el equilibrio es importante entre las personas y la IA en la toma de decisiones.

Expansión de expectativas y responsabilidad.

Para garantizar que la evaluación del riesgo sea efectiva y amplia entre todas las partes interesadas, los PM deben asegurarse de que todo el ecosistema del proyecto esté atento al radar de riesgo. Esa es una evolución importante y aumenta la presión para forjar la diligencia entre los actores interesados para que puedan anticipar sorpresas.

Mantener a los equipos interdisciplinarios alineados en la gestión de riesgos requiere una comunicación sólida con los socios del sector en todos los niveles. Los proveedores pueden ayudar a identificar los plazos de entrega esperados y los posibles problemas y diseñar una imagen clara del proceso. Saber dónde se originan estas cadenas de proveedores y realizar visitas ocasionales al sitio supone una ayuda a los PM a obtener claridad y verificar el progreso.

Con esta información, tenemos la viabilidad de proporcionar a los clientes actualizaciones periódicas, señalar posibles problemas y establecer expectativas. Si es necesario, también podemos buscar alternativas con menos variables en la cadena de suministro. Nuestro objetivo es que todo nuestro personal tenga un pulso constante en el mercado.

Los equipos de un proyecto de cierta envergadura responsabilizan a los clientes negociando el cumplir plazos estrictos en la toma de decisiones. Esto ejerce una presión adicional sobre el cliente para que brinde instrucciones y respuestas oportunas al equipo, pero en última instancia beneficia su cronograma.

También hay otras consideraciones. Los PM deben asegurarse de que cualquier estructura de gestión de riesgos no sofoque la necesidad en la organización de aumentar la agilidad y seguir el ritmo de la innovación.

“Ser ágil e innovador debe ser parte de la gestión de riesgos, ya que combina el conocimiento disponible del pasado y el presente para crear un futuro mejor y superar la incertidumbre”, advierte Nahlah Alyamani, gerente de programas, Saudi Post and Logistics, Riyadh. Cierto es ha de implementarse a gran escala en toda la organización para que los equipos de proyecto lo absorban.

¿Una forma de fusionar riesgo y agilidad? Los registros de riesgos deben ser documentos vivos, enmendados constantemente con nueva información y las actualizaciones de gestión de riesgos deben ser un punto clave en cada reunión de proyecto, aunque se gestione en una horquilla de cinco minutos. Al ajustar el análisis de riesgos, PM, Directores de Desarrollo de Negocio y sus equipos podrán pivotar y responder para limitar el impacto. La gestión adecuada del riesgo incluye agilidad.

La necesidad de agilidad se extiende a las partes interesadas externas, incluidos clientes, proveedores y stakeholders. Es por ello que los PM deben asegurarse de que los stakeholders reconozcan la probabilidad de interrupciones importantes y comprendan la necesidad de identificar y revisar los riesgos de manera activa.

“Todos se están tomando más en serio la gestión de riesgos”, comenta un PM de una CRO (sector de la Salud) de una multinacional europea. "Podemos consultar a nuestros proveedores sobre cómo ven la situación del mercado y el riesgo en su campo específico, o podemos invertir más en obtener estudios de evolución de precios de consultores expertos".

Con los PM y Directores de Desarrollo de Negocio preparándose constantemente para lo inesperado, la planificación de proyectos debe incluir una sólida gestión de riesgos que permita a los equipos flexibilizarse según la demanda y mitigar los impactos no deseados en los presupuestos y cronogramas.

En la realidad actual de post-crisis sanitaria y siendo previsores con los riesgos en activo que marca progresivamente el conflicto bélico en Ucrania, es momento de redefinir una cultura y reformular una metodología de gestión de riesgos en todos los equipos de proyecto y la organización, y asegurarse de contar con un analista de riesgos capacitado para liderar los procesos de riesgo. Al igual que es de vital importancia adaptar la gestión de riesgos a su organización y proyectos para lograr el equilibrio y generar valor.

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