Una objeción recibida a tiempo puede cambiar la pregunta de partida, el alcance o la composición de una alianza - escucharla forma parte del diseño, no un obstáculo a superar antes de él.

Desde mi experiencia, en proyectos y programas financiados con fondos europeos y multilaterales, algunas de las conversaciones más decisivas han ocurrido mientras la propuesta todavía podía cambiar: ahí se contrastan capacidades, se negocian responsabilidades y se convierten las intenciones en compromisos verificables.

Comparto un método de innovación con IA que aplico en tres fases: 1) diagnóstico, 2) hipótesis y 3) validación; para preparar mejor estas negociaciones. Antes de la reunión, uso IA para organizar la evidencia disponible sobre la necesidad y, con ella, formular una hipótesis por perfil de socio: qué podría necesitar, qué podría preocuparle, qué preguntas hacerle. Esa tabla no plantea qué está dispuesto a comprometer cada uno -eso solo lo indica la conversación-, pero sí es lo que llevo a la mesa en lugar de una intuición.

Las respuestas que la IA anticipa sirven para preparar la conversación. Las que cambian el diseño son las que dan las personas reales, cuando la tabla no encaja con lo que analizan y visualizan.

Ahí interviene la comunicación estratégica, de dos formas distintas.

- Hacia dentro, no basta con mantener informado a cada socio de lo que cambia: hay que reforzar la estrategia de negociación aclarando qué cede cada uno y qué gana a cambio, hasta que el reparto sea algo que todos puedan defender, no solo aceptar.

- Hacia fuera, traducir ese mismo diseño, ya contrastado, al lenguaje y las prioridades de quien decide si lo financia. Cada socio necesita poder explicar, en sus propios términos, qué aporta, qué necesita y qué compromiso adquiere.

¿Qué objeción os hizo cambiar una decisión importante -y optimizar el proyecto- antes de ponerlo en marcha?

En mi opinión, la objeción que más ha cambiado un diseño no fue sobre presupuesto ni calendario - fue un socio que, en la primera reunión, señaló que el indicador de éxito que habíamos propuesto premiaba el volumen, no el impacto. Cambiar esa métrica antes de firmar evitó que, durante tres años, midiéramos lo fácil en lugar de lo que realmente importaba.

¿Cambia más el diseño de un proyecto una objeción sobre qué se va a hacer, o una sobre cómo se va a medir si funcionó?

English version:

A PARTNER'S OBJECTION CAN BE THE STARTING POINT TO OPTIMISE THE PROJECT.

"The need is real, but not that one."... "We can contribute expertise, though not on that timeline."... "The technology fits, we lack the capacity to use it."...

An objection raised in time can change the starting question, the scope, or the composition of an alliance - listening to it is part of the design, not an obstacle to clear before it begins.

In my experience, in projects and programmes funded through European and multilateral funds, some of the most decisive conversations have happened while the proposal could still change: that is where capacities are tested, responsibilities are negotiated, and intentions become verifiable commitments.

I apply an AI-driven innovation method in three phases: 1) diagnosis, 2) hypothesis, and 3) validation - to prepare better for these negotiations. Before the meeting, I use AI to organise the available evidence on the need and, with it, build a hypothesis for each partner profile: what they might need, what might concern them, what questions to ask them. That table doesn't set out what each one is willing to commit to - only the conversation shows that - but it's what I bring to the table instead of a hunch.

The answers AI anticipates are useful for preparing the conversation. The ones that change the design are the ones real people bring, when the table doesn't match what they analyse and see.

That's where strategic communication comes in, in two distinct ways.

- Internally, it isn't enough to keep each partner informed of what changes: you have to strengthen the negotiation strategy by clarifying what each one gives up and what they gain in return, until the distribution of roles is something everyone can defend, not just accept.

- Externally, translate that same design, already tested, into the language and priorities of whoever decides whether to fund it. Each partner needs to be able to explain, in their own terms, what they contribute, what they need, and what commitment they are making.

What objection made you change an important decision -and optimise the project- before it got underway?

In my view, the objection that changed a project's design the most wasn't about budget or timeline - it was a partner who, in the first meeting, pointed out that the success indicator we had proposed rewarded volume, not impact. Changing that metric before signing kept us, over three years, from measuring what was easy instead of what actually mattered.

Which changes a project's design more: an objection about what will be done, or one about how success will be measured?

En proyectos complejos, estos problemas no se resuelven redactando mejores informes. Exigen que la comunicación forme parte del sistema de gestión.

PRINCE2 v7 (2023) situó a las PERSONAS como elemento central del método e incorporó la gestión digital y de datos como uno de sus nuevos enfoques. Su gestión de comunicaciones contempla también herramientas de analítica y automatización como recursos de apoyo.

Durante más de 25 años trabajando en entornos internacionales e institucionales, he comprobado que la comunicación aporta más valor cuando permite comprender una situación a tiempo para actuar sobre ella.
Ahí es donde la IA puede aportar una capacidad nueva - NO para redactar contenido, sino para conectar la comunicación con los datos reales del proyecto.

Imaginemos un programa europeo con varias organizaciones, entregables y compromisos con un financiador. Un hito se retrasa.

Si la información está dispersa entre correos, actas y hojas de cálculo, cada responsable reconstruye una versión parcial de lo ocurrido. El problema no es solo el tiempo dedicado al informe: es que una decisión puede tomarse con información incompleta.

Con datos conectados y reglas claras de supervisión, una capa de IA puede relacionar ese retraso con el cronograma, los riesgos y los compromisos existentes, y preparar información distinta para cada responsable - la IA detecta, relaciona y prepara; las personas validan, deciden y asumen la responsabilidad.

Cuando un riesgo llega tarde a quien puede actuar, la organización pierde algo más que tiempo: pierde margen de decisión.

Esta es la intersección en la que concentro mi ruta de trabajo: gestión de programas, comunicación institucional y aplicación responsable de datos e IA. En proyectos europeos y de cooperación internacional, integrar estas capacidades permite alinear 'stakeholders', anticipar riesgos y convertir la estrategia en ejecución y resultados demostrables.

¿Dónde encontráis hoy el mayor cuello de botella: a) en la calidad de los datos, b) en cómo circula la información entre equipos, o c) en la capacidad de convertirla en decisiones a tiempo?

Una precisión importante: la comunicación estratégica no consiste en construir un relato diferente para cada interlocutor, sino en traducir una misma realidad operativa según la decisión que cada uno debe tomar.

La dirección necesita conocer el impacto del retraso y las decisiones pendientes; los socios, cómo cambian sus responsabilidades; y el financiador, cuando corresponda, una explicación formal, coherente y trazable de la desviación.

Una única fuente de verdad, distintas necesidades de decisión y ningún hecho alterado. Ese es el verdadero salto: pasar de comunicar lo ocurrido a diseñar un sistema de información que preserve el margen de actuación.

¿Vuestros proyectos cuentan ya con esa arquitectura o todavía depende de una reconstrucción manual cuando aparece un riesgo?