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Un caso práctico breve.

Una investigadora prepara su tercera propuesta del año: una europea, una estatal y una regional. Cada una, por separado, es sólida. Pero si se suman las dedicaciones comprometidas, el resultado supera su jornada.

Nadie ha hecho nada mal. Simplemente, nadie ha cruzado los tres compromisos a la vez.

Por eso la justificación económica empieza en el diseño. En Horizon Europe, la calidad y eficiencia de la implementación es uno de los tres criterios de evaluación. La coherencia entre lo que se promete, los medios que se solicitan y la capacidad real de ejecutarlo forma parte de la calidad del proyecto.

Cuatro preguntas antes de enviar:

1. ¿Es viable la dedicación del equipo, sumando todos sus proyectos?
2. ¿Cada recurso solicitado se corresponde con una actividad concreta?
3. ¿Cómo se documentará la ejecución, mes a mes?
4. ¿Quién detectará las desviaciones, y con qué margen para corregirlas?

Aquí una oficina de apoyo a la investigación aporta lo que ningún proyecto aislado puede ver: acompaña al equipo investigador, traduce las condiciones de financiación en pautas claras y mantiene la visión de conjunto de compromisos, recursos y plazos.

Las reglas resultan útiles cuando cada persona sabe aplicarlas a su parte del proyecto.

Una propuesta bien construida responde a tres preguntas: ¿qué queremos conseguir?, ¿con qué medios? y ¿cómo acreditaremos lo realizado?

Cuando un mismo equipo concurre a la vez a convocatorias regionales, estatales y europeas, ¿cuál de estas cuatro preguntas se queda sin respuesta más a menudo?

Si tuvierais que añadir una quinta, ¿cuál sería? La mía: ¿quién cruza las dedicaciones comprometidas ante cada financiador antes de enviar la siguiente propuesta?

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Fuente: Comisión Europea, Horizon Europe Work Programme 2026-2027, General Annexes, anexo D (criterios de adjudicación).

English version

Three R&I proposals, one researcher's working hours: the mismatch that can end in a repayment

Spotting an over-commitment of staff time when designing a proposal costs a conversation; at the reporting stage, a repayment. Before submitting it, read it the way the evaluator will read it. Then read it the way the person who has to report on it will.

A brief case study.

A researcher is preparing her third proposal of the year: one European, one national and one regional. Each one, on its own, is solid. But add up the time committed across the three and the total exceeds her working hours.

Nobody has done anything wrong. It is simply that no one has cross-checked the three commitments together.

That is why financial reporting starts at the design stage. In Horizon Europe, the quality and efficiency of the implementation is one of the three evaluation criteria. Consistency between what is promised, the resources requested and the real capacity to deliver is part of the project's quality.

Four questions before submitting:

1. Is the team's time commitment feasible once all their projects are added up?
2. Does each resource requested correspond to a specific activity?
3. How will implementation be documented, month by month?
4. Who will detect deviations, and how much room will there be to correct them?

This is where a research support office contributes what no single project can see. It works alongside the research team, translates funding conditions into clear guidelines and keeps an overview of commitments, resources and deadlines.

Rules become useful when each person knows how to apply them to their own part of the project.

A well-built proposal answers three questions: what do we want to achieve, with what means, and how will we demonstrate what was done?

When the same team is applying to regional, national and European calls at the same time, which of these four questions most often goes unanswered?

If you had to add a fifth, what would it be? Mine: who cross-checks the time committed to each funder before the next proposal goes out?

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Source: European Commission, Horizon Europe Work Programme 2026–2027, General Annexes, Annex D (award criteria).

Christopher O. de Andrés is a strategic communication and public affairs consultant at European Communication Strategies (ECS), with over 25 years' experience across EU institutions, the UN system and international organisations.

Una objeción recibida a tiempo puede cambiar la pregunta de partida, el alcance o la composición de una alianza - escucharla forma parte del diseño, no un obstáculo a superar antes de él.

Desde mi experiencia, en proyectos y programas financiados con fondos europeos y multilaterales, algunas de las conversaciones más decisivas han ocurrido mientras la propuesta todavía podía cambiar: ahí se contrastan capacidades, se negocian responsabilidades y se convierten las intenciones en compromisos verificables.

Comparto un método de innovación con IA que aplico en tres fases: 1) diagnóstico, 2) hipótesis y 3) validación; para preparar mejor estas negociaciones. Antes de la reunión, uso IA para organizar la evidencia disponible sobre la necesidad y, con ella, formular una hipótesis por perfil de socio: qué podría necesitar, qué podría preocuparle, qué preguntas hacerle. Esa tabla no plantea qué está dispuesto a comprometer cada uno -eso solo lo indica la conversación-, pero sí es lo que llevo a la mesa en lugar de una intuición.

Las respuestas que la IA anticipa sirven para preparar la conversación. Las que cambian el diseño son las que dan las personas reales, cuando la tabla no encaja con lo que analizan y visualizan.

Ahí interviene la comunicación estratégica, de dos formas distintas.

- Hacia dentro, no basta con mantener informado a cada socio de lo que cambia: hay que reforzar la estrategia de negociación aclarando qué cede cada uno y qué gana a cambio, hasta que el reparto sea algo que todos puedan defender, no solo aceptar.

- Hacia fuera, traducir ese mismo diseño, ya contrastado, al lenguaje y las prioridades de quien decide si lo financia. Cada socio necesita poder explicar, en sus propios términos, qué aporta, qué necesita y qué compromiso adquiere.

¿Qué objeción os hizo cambiar una decisión importante -y optimizar el proyecto- antes de ponerlo en marcha?

En mi opinión, la objeción que más ha cambiado un diseño no fue sobre presupuesto ni calendario - fue un socio que, en la primera reunión, señaló que el indicador de éxito que habíamos propuesto premiaba el volumen, no el impacto. Cambiar esa métrica antes de firmar evitó que, durante tres años, midiéramos lo fácil en lugar de lo que realmente importaba.

¿Cambia más el diseño de un proyecto una objeción sobre qué se va a hacer, o una sobre cómo se va a medir si funcionó?

English version:

A PARTNER'S OBJECTION CAN BE THE STARTING POINT TO OPTIMISE THE PROJECT.

"The need is real, but not that one."... "We can contribute expertise, though not on that timeline."... "The technology fits, we lack the capacity to use it."...

An objection raised in time can change the starting question, the scope, or the composition of an alliance - listening to it is part of the design, not an obstacle to clear before it begins.

In my experience, in projects and programmes funded through European and multilateral funds, some of the most decisive conversations have happened while the proposal could still change: that is where capacities are tested, responsibilities are negotiated, and intentions become verifiable commitments.

I apply an AI-driven innovation method in three phases: 1) diagnosis, 2) hypothesis, and 3) validation - to prepare better for these negotiations. Before the meeting, I use AI to organise the available evidence on the need and, with it, build a hypothesis for each partner profile: what they might need, what might concern them, what questions to ask them. That table doesn't set out what each one is willing to commit to - only the conversation shows that - but it's what I bring to the table instead of a hunch.

The answers AI anticipates are useful for preparing the conversation. The ones that change the design are the ones real people bring, when the table doesn't match what they analyse and see.

That's where strategic communication comes in, in two distinct ways.

- Internally, it isn't enough to keep each partner informed of what changes: you have to strengthen the negotiation strategy by clarifying what each one gives up and what they gain in return, until the distribution of roles is something everyone can defend, not just accept.

- Externally, translate that same design, already tested, into the language and priorities of whoever decides whether to fund it. Each partner needs to be able to explain, in their own terms, what they contribute, what they need, and what commitment they are making.

What objection made you change an important decision -and optimise the project- before it got underway?

In my view, the objection that changed a project's design the most wasn't about budget or timeline - it was a partner who, in the first meeting, pointed out that the success indicator we had proposed rewarded volume, not impact. Changing that metric before signing kept us, over three years, from measuring what was easy instead of what actually mattered.

Which changes a project's design more: an objection about what will be done, or one about how success will be measured?